Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Board software | Boardroom

De New York Stock Exchange eist dat een besturen met alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar beslist zelfevaluatie uitvoeren om vast te echtparen of de comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van deze oefening ben ervoor te zorgen dat besturen word bemand en geleid bij gepaste manier; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn boven het nakomen van hun verplichtingen; plus dat daar betrouwbare processen zijn door aan een basisvereisten erbij voldoen bij gebieden zoals strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, ofschoon veel directeuren tevreden is met het taak die zij en hun medebestuursleden vervullen, een boardevaluaties en de feest van het directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies erbij kort schieten. Volgens een onderzoek met The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan het Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal met 1 tot 5 bij termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” zijn en 1 “niet met allemaal effectief “). De overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board aangaande de vaardigheden en belevenis beschikt dat nodig is om toezicht te houden met hun bedrijf.

the boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) van de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) ben van mening dat hen bedrijf het prestaties van individuele bestuurders zeer goed karaf beoordelen. Meer aandacht voor individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om een prestaties met de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts dezelfde bescheiden tevredenheid over een dynamiek betreffende de directiekamer. Slechts tweederde (64%) met de bestuurders is ervan overtuigd datgene hun bestuur open bepaling voor nieuwe standpunten; echter de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en minder dan iDeals een helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening datgene een percentage van het bestuurders dezelfde te omvangrijke invloed bezit op beslissingen van een raad betreffende bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen dezelfde raad” wordt genoemd). Het typische directeur is van mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur dienen worden verwijderd omdat deze persoon niet effectief is. Dit is verontrustende statistieken die suggereren dat veel bedrijven genkel raadsevaluaties gebruiken om het bijdrage betreffende hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak verricht door de general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. Het onderzoekt bijvoorbeeld of het bedrijf bestaan comités bij de juiste manier heeft gestructureerd; alsof het handelsbedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; en of het bedrijf zich houdt bij een reeks processen die in overeenstemming zijn aan de zogenaamde beste praktijken die sedert bestuursorganen en bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel met het evaluatieproces van een raad ben om de bijdrage met individuele bestuurders en de interpersoonlijke plus groepsdynamiek betreffende bestuursleden erbij beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt dit oefening vaak niet op een rigoureuze manier verricht en bij veel bedrijven is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met een echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Die houding is een vergissing. Hoewel het moeilijker en tijdrovender ben, biedt de beoordeling met individuele leden en interpersoonlijke dynamieken een grootste kans tot verbetering door het rollen, het bijdrage plus de effectiviteit van elk bestuurslid te onderzoeken.